彼女は1年間これらを意識して行動し、2年目の今成果を出し始めてくれており、成長ぶりをひしひしと感じています。マネジメントをする私にとっても、メンバーがそれぞれ、どこを伸ばせばいいのか指標となるため、育成計画を立てる際に活用しています。

特に今年はコロナ渦も相まってか、採用以上に既存の組織体制や育成体系を強化したいというご相談が増えています。具体的には、「本業に必要な実務・技術スキルは階層ごとに定めているが、コミュニケーション力やマネジメント力など、年次に応じて必要なスキルまで言語化できていない」「そもそも育成をするための仕組みがなく、うまく育たない。辞めてしまう」といった内容です。

ここでタイトルの問いかけをすると、「人は自ら育つものだ」と答えられる方もいらっしゃるかもしれません。それも一理あると思いますが、まずは会社としてどう育ってほしいのかという目標（期待）があってこそだと考えます。

前述した「育成ハンドブック」には、まさしくそういった内容が記載されています。
育成ハンドブックの内容は管理職が中心となり、1年ごとに見直しをかけ、新入社員を戦力に育てるために全員で運用をしています。

目指す姿や身に付けるべきスキルを言語化することでのメリットは大きく二つあります。

一つ目は、メンバーにとって、どう頑張れば会社から期待される姿になれるのか、評価されるのかが明確になり、自発的に「育つ」意識が醸成されるということ。

二つ目は、育成者側への効果です。これまでのように「背中を見て育て」では管理者によって、メッセージにも基準にもバラつきが出てしまいますが、言語化することで育て方の目線合わせができるのです。さらには、言語化する段階から、育成する側の社員も交えてディスカッションをすること自体に「育てる意識の醸成」という効果があります。

人は「育つ」のか「育てるのか」。
結論としては、どちらも必要だということです。

さらには育てる対象は新入社員や若手社員だけではなく、年次に応じて継続的に育つ必要がありますし、育ってもらわなければなりません。

4月からの新年度に向けて、「どう育ってほしいのか」「どう育てるのか」を改めて見直してみるのはいかがでしょうか。